谁为经销商考虑过未来?
早期的厂商关系很是简单。经销商对厂家的主要工作就是选货与打款，厂家对经销商的主要工作就是推销与发货。经销商不会找厂家要什么增值服务，厂家也不会要求经销商必须配合厂家如何如何，钱货两清，基本上属于一种比较简单的贸易关系。后来，受一些台湾企业的影响，厂家开始思考一个问题，市场究竟是谁的?按说厂家的主要职能就是负责生产和推广品牌，经销商则负责具体的区域销售工作，各有分工。
可有些厂家觉得，这市场的管理权应该抓在自己手里，而不能简单的把货给经销商，由经销商来操控市场。于是，各种对付经销商的手段纷纷“打蛇随棍上”。 诸如所谓的市场精耕、渠道扁平化、拆分大经销商、制定价格体系、严禁窜货、设立驻地业务管理机构、回收市场活动的管理权等等，或在原本操作简单的出厂价格体系里，加上各类进货有奖、打款增值、阶段促销、年终返利等花样——当然是羊毛出在羊身上。 同时，厂家也开始向经销商明确年度销售任务和递增率，一些强势厂家甚至还会强令经销商必须完成固定的定期打款额。越来越多的厂家认为，市场的管理权必须要集中在厂家自己手里，经销商只是一个销售工具，尽管借用经销商的资源，无论是不是阶段性使用，只要经销商不再适合厂家的发展，没二话，换一个! 如何更多地赚经销商的钱，更有效地忽悠经销商，更强硬地管理经销商，厂家在这方面的本事和创新可谓是与日俱增，变本加厉，再加上咨询公司“著名”大师们的指点和亲自助阵，更是如虎添翼。这样的操作模式，早期的效果是直接而明显的。 这些尝到了甜头的厂家自然要坚定不移地走下去。什么“真正为经销商着想”、“了解经销商的真实需求”、“有效的帮扶经销商”、“真正意义上实现厂商共赢”，绝大多数不过是停留在“感口号”的阶段。时至今日，仍然有厂家在找老师给经销商上课时，还在把上课的目的定位在“洗脑”上。
有谁为经销商认真考虑过未来?
市场究竟是谁的?不过，经销商也不是吃素的。在厂家越来越变本加厉之后，他们的主体意识开始苏醒。他们也在思考，市场的所有权究竟是谁的?当地市场的每一个分销商，每一个终端，每一个团购客户，都是我一点点建立起来的。
而你厂家的产品和品牌，在当地市场的认可度和销售额，也是我经销商耗费这么多年的精力和投入一点点做起来的。这是你厂家不能否认的。既然市场是我做起来的，市场的管理权当然应该在我手里，你厂家只要做好生产工作，保证品质，同时做好品牌宣传工作就行了。市场怎么做，我比你清楚，把政策投入什么的都给我，让我自己来运作，你厂家最好别在一边指手划脚。 现在的矛盾是：厂家想对市场有高度的掌控权，想把经销商变成对自己高度忠诚的下属，甚至是销售工具;而经销商想建立自己可以完全掌控的运营体系，将厂家的品牌和产品，渠道和客户都整合进来，在自己的地盘上自由掌控。 厂家和经销商都认为市场的管理权应该要在自己手里，于是，就掐起架来了。厂家抱怨经销商意识落后，鼠目寸光，唯利是图，没有全局观和战略思维，对待厂家贪得无厌，对待市场小气巴巴;经销商则抱怨厂家不管实际情况，只知道拼命压货打款，还总是试图架空自己，甚至直接开出新经销商。其实双方都没有错。
厂家想当行业老大，经销商想当地头蛇，双方都想证明给对方看：我是对的，听我的没错!风口浪尖之上，矛盾变得无法调和，双方便在矛盾、猜疑和抱怨中勉强维持合作关系，步履艰难地向前走，白白耗费了大量的精力和资源。双方的生意形态不一样，利润取向也不一样。厂家赚的是战略型的利润，强调发展，而经销商赚的是战术型的利润，喜欢短平快。钱赚的都不一样，经营形态能对接的上吗?发展观能一样吗?现在，越来越多的经销商开始认识到一个问题：单靠几个畅销产品，或是傍个大品牌，跟随几个大厂家，其实都不靠谱。毕竟，自己无法掌握主导权，凡事都只能唯厂家马首是瞻，最多也只是跟随，而且必然会跟得越来越累。 能让经销商生存下去并获得持续发展的因素，必须是能完全掌握在经销商自己手里的东西，那么，这个东西是什么?同时，有些经销商则开始思考一个更为深刻的问题，经销商安身立命的根本究竟是什么?上游的品牌和产品是厂家的，人家说收走就收走;下游的渠道和客户又是开放的，谁去做都可以。那么，经销商所能把控的究竟有什么?
如何确保经销商对市场的掌控权
我是个经销商，生意闲暇之余也爱琢磨自己所处的这个行业。在厂家和经销商之间互相掐架中，厂家怎么想，我不知道;但若是站在经销商的角度，在如何确保自己对当地市场的掌控权问题上，我倒是有几点心得：
1、经销商的品牌化：经销商对品牌的认识，基本上仍然停留在厂家的品牌认识阶段，且常常以傍上知名品牌为荣，但其实做的都是些为他人做嫁衣裳的活儿。有几个经销商考虑过做自己的品牌?很多人压根就没想清楚，厂家的产品品牌只是暂时租借给自己，所有权在人家厂商手里，你别指望靠这个压根儿就不属于你的东西捧上金饭碗，这也太不靠谱了!看看加多宝就知道了，痛定思痛，这四个字的代价太大了。 所以，在与厂家进行合作的同时，一定要借助厂家的品牌力量，建立经销商自己的公司品牌，实现双品牌运营。所谓双品牌，就是将厂家品牌与经销商品牌整合在一起，利用厂家的品牌优势，带出自己的公司品牌。待逐渐运作成熟之后，要建立以自己的公司品牌为主、厂家品牌为辅的局面。
2.积累本地资源：在经销商拥有的诸多资源中，对本地市场的了解和当地社会资源的积累，是含金量最高的。毕竟，中国各地的市场差异太大，极少能有全国通行的营销策略。由于相关法规的不健全和执法力度的差距，有些地方一顿饭就能搞定的事情，换个地方往往能导致市场崩溃!这个时候，经销商在当地所积累的巨大社会资源就能发挥出价值了。这些社会资源所爆发出来的能力，不但厂家会有所顾忌，恐怕打算接盘的新经销商也得掐掐大腿吧。
3.勿当“搬运工”：从理论上来说，厂家与经销商之间各有分工。但从趋势上来看，厂家对市场的控制权必然是逐渐深入了。像康师傅这类重量级的公司，能够把市场牢牢抓在自己手里，于是经销商的功能被逐渐弱化，最后“沦为”一个物流配送商，赚取一点配送费罢了。 当然了，合作到这个份儿上，被厂家“pass”也就是分分钟的事情了，这就是现实版的“温水煮青蛙”!若是不想坐以待毙，经销商就要在厂商合作中，主动承担更多的合作分工。 别贪图省事，以为厂家做的事情越多越好，而是要站出来，主动承接一些工作，例如设计市场促销活动，市场调研，KA谈判，产品组合调配，设置市场费用预算等等。经销商主动承担的工作越多，合作中的主动权也就相对越大。同时，对自己的业务团队和运营体系，也是一个直接的技术能力和运用范畴的同步提升。
4.构建运营体系：现在很多经销商的管理是很乱的，很少能有系统的程序来运作市场。拿库存这一块来讲，有的经销商仓库没有管理系统，自己的仓库里有什么都不知道，一年销量一千多万却没有利润，钱都到哪里去了? 都遗漏在管理体系的缝隙里了。成本是经销商的命脉，搭建良好的运营体系可以有效降低成本。运营体系能有效整合各方资源，包括厂家、产品、市场、团队、后台团队、分销渠道与物流体系等等。在这种体系之下，各个环节会被有效控制起来，运作成本可有效降低。最终，所有厂家的品牌和产品最终将变成一种可被替换的工具型资源，单个厂家已经无法动摇整体运行体系。即便部分厂家中断合作，经销商也能迅速启动后备替补。