第一梯队品牌的一个显著共性在于“上下游一体化”的巨大靠山。埃克森美孚、壳牌和BP（嘉实多的母公司）都是从能源开采、运输、炼制直到化工和润滑油产品生产销售的全球能源巨头。一体化带来的规模效应可以有效降低润滑油产品的成本，从而提升利润，更重要的是当面临激烈市场竞争甚至出现“价格战”的时候，能帮助自身有效建立竞争壁垒。放眼全球，能满足纵向一体化能源巨头这个条件的，雪佛龙便赫然眼前。而某些迹象表明，雪佛龙可能真的有意要在中国市场大干一番。
在中国，雪佛龙经营着两大润滑油品牌——雪佛龙和加德士。
而早在上世纪二十年代，德士古就已率先进入中国市场，其白底红星标志在当时闻名大街小巷。到了1936年，雪佛龙和德士古合资创立了加德士。转眼半个多世纪过去，1999年德士古与雪佛龙合并，2001年加德士正式成为雪佛龙的全资子公司，在中国以及亚太地区继承星徽传统，在广大用户心目中，其品牌标志着星级品质、星级价值以及星级的服务体验，其广泛的业务覆盖和销售网络成就了加德士品牌的极高知名度。
除了悠久的品牌传承外，近百年来，雪佛龙还始终致力于领先的科技研发，其多项专利技术已运用于基础油炼制、润滑油生产和添加剂应用领域，为下游客户带来了诸多先进的解决方案。如今，雪佛龙已成为全球最大的高档润滑油基础油供应商，全世界60%以上的基础油生产商都在使用雪佛龙创新的产品和技术。
润滑油产品具有两大特点——一是体验度低，二是其为昂贵设备（车辆）的关键附属品。体验度低使得品牌在购买决策中就将发挥更为重要的角色，关键附属品属性导致用户由于对风险的惧怕而不会轻易向下切换低档次产品。在这样的情况下，品牌效应就可以建立较强的梯队壁垒，这也是众多国产品牌所面临的最大突围障碍之一。观察目前在中国经营较为成功的品牌，他们都具有良好的“血统”且定位清晰。无论第一梯队还是第二梯队的众多品牌都以外资为主导，而雪佛龙身为国际能源巨头自然是潜力无限。
除了品牌，对消费类产品至关重要的另一个元素就是渠道。一方面销售渠道要有足够的深度和广度，另一方面经销商关系是积极推动品牌业务的重要基础。各大润滑油品牌目前都在积极探索渠道下沉和渠道拓展的机会。身为改革开放后第一批重返中国市场的外资品牌，雪佛龙早已积累了相当扎实的渠道资源。
潜力无限 发力还须在刀刃
中国润滑油的市场竞争格局看似很难撼动，但也不是没有变局的可能性——缺的只是一个强有力的“搅局者”。雪佛龙看起来是一个很有潜力的候选人，自身条件优异，再结合去年雪佛龙公司宣布独立大中华区润滑油业务部的举动，极有可能正在蓄势待发。要把“看起来美”变成真的美，在雪佛龙面前摆着的最大课题将是——如何把力用在刀刃上。
合并渠道也可能成为另一个潜在的聚焦发力点。整合雪佛龙品牌和加德士品牌的优质渠道，不仅可以节省销售资源，还可以拓宽更多的业务机会。目前而言，雪佛龙在汽机油和燃油添加剂市场较为突出，而加德士的德乐柴机油产品线表现优异。虽然乘用车机油、商用车机油和燃油添加剂各自面对的用户群体不同，但如果能将渠道整合，就如同企业进行了横向重组，必然能收获更多的业务机会。
未来，雪佛龙若能凭借雄厚的品牌基础以及全球优势资源的有效利用，更好地聚焦业务重心，发挥自身优势，那么大幅提升在华业务、搅动中国润滑油市场竞争格局将指日可待。